國慶長假最后一天，美團(tuán)網(wǎng)和大眾點(diǎn)評網(wǎng)（以下簡稱“點(diǎn)評”）傳出合并消息，一時間利弊成敗眾說紛紜。昨日中午，兩企業(yè)聯(lián)合發(fā)布聲明，證實(shí)合并一事，并透露合并后將成立新公司。新公司將占據(jù)中國團(tuán)購領(lǐng)域70%的市場份額，估值達(dá)150億美元，成中國最大O2O平臺。
美團(tuán)和大眾點(diǎn)評作為國內(nèi)生活服務(wù)領(lǐng)域兩大O2O巨頭，為什么要合并？有觀點(diǎn)認(rèn)為，這與雙方大規(guī)模補(bǔ)貼，對資金鏈壓力太大有密切關(guān)系。那么，合并是否能解決O2O目前存在的困境？以美團(tuán)點(diǎn)評為鑒，兩家合并對于汽車后市場企業(yè)意味著什么？后市場O2O的發(fā)展前景是什么？存在哪些問題？
1. 燒錢補(bǔ)貼是個無底洞
對于所有互聯(lián)網(wǎng)和O2O創(chuàng)業(yè)者來說，初期切入市場最常用也是最快速見效的手段就是打價格戰(zhàn)，通過遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)商家的價格政策、優(yōu)惠補(bǔ)貼，先“顛 覆”一輪市場，搶奪市場份額。無論是以美團(tuán)、點(diǎn)評為代表的生活服務(wù)O2O企業(yè)，還是以免費(fèi)洗車、上門保養(yǎng)為代表的后市場創(chuàng)業(yè)者，都是通過這樣的方式，燒出 一條初期跑道，進(jìn)而獲取下一輪融資。
然而，以燒錢為代價搶占的市場份額來得快去的也快，客戶粘度差，一旦補(bǔ)貼結(jié)束，用戶可能就離去。于是，用什么黏住用戶成了O2O企業(yè)的心頭痛。大同小異的商業(yè)模式中，誰最先找到這個痛點(diǎn)就等于贏得了線上戰(zhàn)場。
以美團(tuán)、點(diǎn)評為例，至今，美團(tuán)和點(diǎn)評仍然在燒錢補(bǔ)貼商家和用戶。市場永遠(yuǎn)不缺有錢人，百度糯米背靠大佬好乘涼，只用了美團(tuán)一半不到的時間便迅速占領(lǐng)另一條O2O跑道。有觀點(diǎn)認(rèn)為，“美團(tuán)和大眾點(diǎn)評融進(jìn)新一輪資金，不代表燒錢大戰(zhàn)的結(jié)束，而是新一輪大決戰(zhàn)的開啟”。
成功的案例是有的，例如滴滴和快的合并，終結(jié)了兩家的燒錢補(bǔ)貼大戰(zhàn)，但其前提在于兩家企業(yè)在合并前已經(jīng)改變了用戶的出行習(xí)慣，因此合并后補(bǔ)貼大戰(zhàn)得以收官。而在汽車后市場O2O領(lǐng)域，至今沒有出現(xiàn)像滴滴快的這樣的企業(yè)，真正找到黏住客戶的痛點(diǎn)。
沒有客戶粘度，O2O的錢就只能繼續(xù)燒。
事實(shí)證明，后市場投資熱已經(jīng)逐漸趨于理性，講故事、說情懷就能拿融資的時代已經(jīng)過去。那么接下來的問題就是，一旦現(xiàn)金流斷裂，后市場O2O們怎么過冬？明年春天我們還能再見否？
2、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)難，后市場更是難于上青天
所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的思維都是“用戶大于一切”，那么如何保證用戶服務(wù)和體驗？對于O2O企業(yè)而言，保證服務(wù)的是線下那個“O”，也就是說，互聯(lián)網(wǎng)平臺的用戶體驗是基于其線下合作方的。
O2O企業(yè)在創(chuàng)立之初，為了盡快達(dá)到融資需求，因此需要大量擴(kuò)張合作門店和覆蓋率作為數(shù)據(jù)支撐。而與之相對應(yīng)的是，線下網(wǎng)點(diǎn)鋪的越多越廣越快，其服務(wù)就越難保障。
如果說用戶體驗是互聯(lián)網(wǎng)O2O的痛點(diǎn)，那么后市場O2O則是“十指連心，連根拔起”的痛！汽車后市場假貨泛濫已經(jīng)是公認(rèn)的事實(shí)，不是一朝一夕就可以解決的，更何況還面臨著從業(yè)人員、門店設(shè)備、技術(shù)水平層次不齊等問題。
作為平臺，你或許可以保證上海區(qū)域內(nèi)3000家維修廠使用正品配件（這不容易?。?dāng)你的合作門店擴(kuò)張到全國100個城市，10000家門店時，你如何保障？
3、平衡商家利益，構(gòu)建良好生態(tài)圈
說完用戶，我們再來看看O2O創(chuàng)業(yè)者的另一個“心頭肉（痛）”——合作門店。作為平臺，一方面希望得到越多越廣泛的線下商家支持與合作，達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。另一方面，平臺的用戶其實(shí)也就是商家的客戶——C端。
說到這個點(diǎn)，筆者真的不得不吐槽，憋了太久了難受啊。曾聽過非常多O2O創(chuàng)業(yè)者的情懷路演（招商），幾乎清一色都打著為線下門店引流、導(dǎo)客戶為噱頭，招募合作門店，告訴商戶：我沒有搶你的客戶！我是幫你搶你左邊的右邊的甚至方圓100里競爭對手的客戶！
直到有一天，某商戶捶胸頓足在朋友圈大呼上當(dāng)：我給某洗車帶來的10個客戶做服務(wù)，他給我10塊錢的人工費(fèi)（給了客戶8折的優(yōu)惠）。幾天后，某 洗車這個優(yōu)惠結(jié)束了，或者我不跟他合作了，這個客戶就走了該到哪兒去還是哪兒去。后來我明白了，某洗車的客戶還是他的客戶，而我的客戶參加了優(yōu)惠也成了他 的客戶……所以很悲傷的說，幸好平臺沒粘度，要有了粘度，合作商戶能買單？
其實(shí)這是一個非常顯而易見的商業(yè)模式，O2O企業(yè)拿著資本給的錢，折成補(bǔ)貼和優(yōu)惠給到C端消費(fèi)者，原來直接在門店消費(fèi)的用戶被平臺吸引，拿著折扣在平臺購買下單，再去門店做服務(wù)。這其中最直接的受益者是消費(fèi)者，得到了價格優(yōu)惠。而對于門店來說，原本直接就可以獲取的客戶變成了間接獲取，門店從商家變成“服務(wù)”角色。當(dāng)然這不排除因為和平臺合作帶來的新客戶，但是，就汽車后市場而言，你家車壞了會因為便宜就開到方圓100里以外的修理廠嗎？
因此，在整個汽車后市場O2O領(lǐng)域，線下門店的滿意度是非常低的，并且因此越來越多的線下門店終止、拒絕與平臺合作。AC汽車曾經(jīng)做過一項針對汽車服務(wù)門店與O2O平臺合作情況的調(diào)查，結(jié)果顯示：從線上平臺倒流到門店的客戶，帶來的其他銷售機(jī)會數(shù)量非常少，重復(fù)到店比例僅10%-20%，轉(zhuǎn)化成門店會員比例僅5%，基本是沒有轉(zhuǎn)化的。
但是，這并不是說，筆者否認(rèn)后市場O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)的存在價值。恰恰相反，筆者非常認(rèn)同互聯(lián)網(wǎng)介入汽車后市場的價值， 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的集客、傳播、服務(wù)意識都是后市場傳統(tǒng)從業(yè)者非常缺乏和值得學(xué)習(xí)的。此外，O2O企業(yè)加速了后市場“去中間化”的進(jìn)程，為汽修企業(yè)的消費(fèi)透明化 做出巨大貢獻(xiàn)，大大減少了汽修企業(yè)躺著賺錢、坑蒙拐騙的現(xiàn)象，加速行業(yè)優(yōu)勝劣汰的進(jìn)程，造福消費(fèi)者和行業(yè)健康發(fā)展。
然而，曖昧期已過，O2O企業(yè)如何面對當(dāng)下無所適從的眾多線下門店，熬過過渡期，構(gòu)建一個合理、良好利益分配的線上線下生態(tài)圈，是大家共同面臨的難題。只有解決這個問題，O2O的價值才能真正最大化體現(xiàn)和發(fā)揮出來。
4、O2O創(chuàng)業(yè)如何打造門檻
此次美團(tuán)和點(diǎn)評合并，有一種說法是這樣的：點(diǎn)評有的業(yè)務(wù)，美團(tuán)有；點(diǎn)評沒有的業(yè)務(wù)，美團(tuán)也有。這很好的道出了當(dāng)下O2O創(chuàng)業(yè)的一個核心痛點(diǎn)：門檻壁壘何在？
尤其對于汽車后市場而言，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者以高頻、低客單價的洗車業(yè)務(wù)切入，試圖以此轉(zhuǎn)換到更加低頻、高價值的服務(wù)。然而隨著近來一批洗車企業(yè)的倒閉和轉(zhuǎn)型，市場已經(jīng)充分證明，洗車很難作為入口，撬動整個汽車后市場。因此，O2O創(chuàng)業(yè)者在第一階段后，如何找準(zhǔn)企業(yè)的核心競爭力，轉(zhuǎn)型升級就成了生存關(guān)鍵。
總之，互聯(lián)網(wǎng)O2O之路，尚不明朗。尤其對于重服務(wù)、重線下的汽車后市場來說，還有太多問題有待解決。美團(tuán)和點(diǎn)評此次“聯(lián)姻”，可以說是互聯(lián)網(wǎng)O2O發(fā)展的一個重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)，為后市場創(chuàng)業(yè)者們敲下一記警鐘：創(chuàng)業(yè)不易，且行且珍惜！
