中路資本從2012年開始關(guān)注汽車后市場，到現(xiàn)在也有三年多的時(shí)間，這期間，我們機(jī)構(gòu)對汽車后市場做過一些深入研究和認(rèn)真思考，并且也投了幾家企業(yè)。在這里，我想分享一下我們的思考邏輯和對這個市場的判斷。

　　我認(rèn)為，我國的汽車后市場總體還屬于大市場小麻雀，在這個七千億的市場中，最優(yōu)秀的企業(yè)所占的份額連千分之五都不到，與美國成熟市場的autozone、napa相差甚遠(yuǎn)。但從企業(yè)發(fā)展的角度講，恰好也會是一個野蠻成長的時(shí)期。而在這個時(shí)期，又逢移動互聯(lián)網(wǎng)的普及和資本市場的催化，一批符合時(shí)代、迎合趨勢的小麻雀，會快速成長為巨無霸。

　　我們看過上百家汽車后市場的創(chuàng)業(yè)公司，經(jīng)過梳理和匯總，大體可以分為6個方向(不包括二手車)。在這里跟大家進(jìn)行分享。

　　第一個方向：線上導(dǎo)流平臺

　　這類模式相對比較輕。大部分平臺的做法是用優(yōu)惠洗車、違章查詢或者其他車主的一些剛需，獲取海量的C端車主，使其留存在自己的平臺上，基于這些車主導(dǎo)流分發(fā)給更多商家進(jìn)行變現(xiàn)。我個人的看法是：汽車服務(wù)與住酒店或找餐廳的場景不同，住酒店或找餐廳對商家沒有什么黏性，消費(fèi)者會經(jīng)常的更換商家，所以對攜程和美團(tuán)之類的平臺會依賴性更大一些；汽車服務(wù)是車主選擇了一個服務(wù)店之后，往往不太會更換，這時(shí)候流量平臺就沒有什么黏性，價(jià)值也不會太大。所以，汽車后服務(wù)的純流量平臺，我們一般不太會投。

　　第二個方向：車險(xiǎn)銷售平臺

　　這類模式相對比較清晰。因?yàn)檐囯U(xiǎn)的產(chǎn)品屬性，比較適合線上銷售。這類模式的核心是如何獲得車主流量并進(jìn)行有效的銷售轉(zhuǎn)化。我們中路在車險(xiǎn)領(lǐng)域，投資了一家“有空養(yǎng)車”，主要從車險(xiǎn)比價(jià)進(jìn)行切入。這類模式從目前的滿足車主購買車險(xiǎn)需求，逐漸可以延展很多想象空間，如UBI車險(xiǎn)、按里程買車險(xiǎn)、與保險(xiǎn)公司推出定制車險(xiǎn)等等。此類模式的競爭也相對激烈，核心是有效流量。另外，第一類的線上導(dǎo)流平臺，最近有一些企業(yè)切換跑道，也開始賣車險(xiǎn)了。

　　第三個方向：汽車服務(wù)連鎖

　　這類模式相對較重，但很穩(wěn)，機(jī)會也很大。試想七千億規(guī)模的市場，如果你做一個連鎖品牌，哪怕有機(jī)會做到1%占有率，那么每年可以拿下七十億的營業(yè)額，這樣一個公司至少也是幾百億人民幣以上的估值。這類模式中要關(guān)注三個重要的環(huán)節(jié)：

　　1、規(guī)?；瘡?fù)制

　　國內(nèi)的車型據(jù)統(tǒng)計(jì)有上千款，大多店是什么車都修、什么項(xiàng)目都干的綜合店，綜合店無法解決復(fù)制和規(guī)?；?因?yàn)?，什么車都能修的人無法復(fù)制；什么車都能滿足的配件商也幾乎沒有)。我個人的看法是：只有做減法才能復(fù)制和規(guī)模化。比如：我們中路投資的“威牛修車”，經(jīng)過幾年的探索，只專注于奔馳/寶馬/奧迪/路虎這四款車型的“車型專修連鎖”；又比如：平安投資的“有壹手”，只專注于鈑金和噴漆這兩類項(xiàng)目的“項(xiàng)目專修連鎖”。無論是車型專修、還是項(xiàng)目專修，都是做過減法的可復(fù)制模式。

　　2、信息化系統(tǒng)

　　目前大多店面不重視也沒有能力自主研發(fā)適合自己的信息化系統(tǒng)(也可稱為企業(yè)級的saas系統(tǒng))，而這恰恰是實(shí)現(xiàn)規(guī)?；囊粋€必要條件。我了解到“威牛修車”和“有壹手”兩家企業(yè)，都有一個共同點(diǎn)，就是都自主研發(fā)了適合自己企業(yè)模式的saas系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)庫。

　　3、配件供應(yīng)鏈

　　長期以來汽車廠家對配件的壟斷，讓非4S服務(wù)連鎖體系沒有穩(wěn)定的配件供應(yīng)鏈。隨著去年十部委破除壟斷政策的出臺，以及汽車后市場中配件供應(yīng)鏈企業(yè)的發(fā)展壯大，讓一些服務(wù)連鎖企業(yè)拔地而起。正是看到了配件供應(yīng)鏈對服務(wù)連鎖的重要性，我們中路投資的“威牛修車”，其引入的股東之一就是國內(nèi)最大的配件供應(yīng)鏈公司--康眾汽配。

　　我認(rèn)為在移動互聯(lián)網(wǎng)大的環(huán)境下，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)和信息化而形成的更高效、更透明、更專業(yè)的新型服務(wù)連鎖業(yè)態(tài)，未來會成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　第四個方向：汽車上門服務(wù)

　　這類模式基本上就是上門洗車和上門保養(yǎng)兩類。對于車主來講，上門服務(wù)確實(shí)比門店服務(wù)好了很多，省時(shí)、省力、還省錢。對于上門企業(yè)本身來講，規(guī)?；^容易解決，但規(guī)?；笕绾谓档兔繂蔚某杀窘Y(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)盈利，是一個需要解決的問題。我個人的看法是汽車上門服務(wù)的業(yè)態(tài)，在未來很長一段時(shí)間還會存在的，主要看如何與線下門店進(jìn)行有效的結(jié)合。

　　第五個方向：汽配自營B2C

　　這類模式相對較重。是通過線上對車主銷售標(biāo)品類的配件(機(jī)油、輪胎)，然后請車主到簽約門店進(jìn)行安裝。模式中有三個比較重要的環(huán)節(jié)：

　　·線下自建供應(yīng)鏈(倉儲配送)；

　　·線上車主的流量；

　　·線下簽約安裝服務(wù)店的合作穩(wěn)定性。

　　我個人認(rèn)為：這類模式通過車主的流量，非常高效的把車主、店面、配件供應(yīng)鏈進(jìn)行連接。規(guī)模化復(fù)制不是難題，但需要多考慮和線下簽約店之間的長期利益分配關(guān)系。我們中路投資的“車非常色”，則是在產(chǎn)品中選擇了高附加值的車膜彩妝，將線上個性化潮流改裝和線下合作門店體驗(yàn)相結(jié)合。

　　第六個方向是：汽配自營B2B

　　這類模式相對較重。是通過自建倉儲和物流，直接對汽車服務(wù)店銷售汽車配件的一種模式。模式中有兩個比較重要的環(huán)節(jié)：

　　·自建倉儲和物流的運(yùn)營效率，配送網(wǎng)點(diǎn)的覆蓋密度；

　　·配件的SKU品類數(shù)量。

　　美國的autozone和napa就是此類模式，這兩家企業(yè)所擁有的城市中心倉區(qū)域配送站的二級物流體系，讓他們成為美國汽車后市場的霸主。

　　最后總結(jié)一下，資本對汽車后市場，絕非遭遇寒冬、而是回歸理性。