2015年 底，A 輪融資 1.1 億人民幣的上門養(yǎng)車項目 “博湃養(yǎng)車” 因資金鏈斷裂而轟然倒塌，汽車后市場領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)和投資迅速進(jìn)入寒冬。

由于提供的服務(wù)有限和效率低下，以 “博湃” 為代表的上門養(yǎng)車服務(wù)模式的死亡之路其實早可預(yù)見。創(chuàng)業(yè)者本著獲得流量后再朝著其他更高價值服務(wù)轉(zhuǎn)化的美好愿望，終究是一場鏡花水月。

自從 O2O 開始火爆之后，汽車后市場作為一個萬億級的蛋糕就一直為創(chuàng)業(yè)者和投資人所關(guān)注。據(jù)不完全統(tǒng)計，短短兩三年間有超過 100 個創(chuàng)業(yè)項目得到投資人的青睞，獲得 VC 的投資。從上門保養(yǎng)到上門洗車，從 DIFM(Do It For Me)電商到流量點評，從保險到團(tuán)購，可謂是五花八門，百家爭鳴。

截止 2015年 底，全國共有乘用車保有量 1.5 億臺，平均車齡 3.3年。大量的汽車進(jìn)入脫保期，車主都在尋找昂貴的 4S 店體系以外的可靠維修服務(wù)。而這 100 多家創(chuàng)業(yè)公司似乎都未能真正滿足車主的需求，創(chuàng)業(yè)和資本正在陷入泥潭。

如今 “博湃” 已隨黃鶴去，一種模式的死亡蓋棺定論。車后領(lǐng)域剩下的模式們都還能撐多久？

模式點評

導(dǎo)流點評養(yǎng)車模式

代表：典典養(yǎng)車(原養(yǎng)車點點)、車點點

導(dǎo)流點評養(yǎng)車模式一開始的切入點都是保養(yǎng)，線上獲客下單，然后把訂單導(dǎo)流到線下合作門店完成服務(wù)，服務(wù)完成后讓用戶通過點評來評價服務(wù)質(zhì)量。

然而簡單類 Uber 模式的 “導(dǎo)流 點評” 是走不通的，原因很簡單：汽車的售后是非標(biāo)產(chǎn)品，而中國的大部分用戶基本無法判斷服務(wù)結(jié)果的好壞。更有甚者，用戶連自己到底需要什么樣的服務(wù)都不清楚。

而目前這兩家公司也無一例外地把自己做成汽車后市場的 Craglist想通過已獲得的流量提供所有品類的信息服務(wù)來實現(xiàn)流量的變現(xiàn)，從買車險到買加油卡，從代駕到救援。

但是，流量模型在后市場是無法湊效的。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入服務(wù)時代以后，用戶期待的是獲得可靠、標(biāo)準(zhǔn)、可信任的服務(wù)，而從一堆點評中甄別自己無法判斷的非標(biāo)服務(wù)顯然不具備黏性和競爭力。

DIFM 電商模式

代表：途虎養(yǎng)車、養(yǎng)車無憂 etc.

美國的 4 大汽車后市場巨頭均將重心放在了 DIFM 市場，市場占有率最高的幾家都擁有超過 4000 家以上的直營店。

美國 DIY 和 DIFM 市場增長率

DIFM 模式的核心并不在于提供商品，而在于提供服務(wù)。然而目前國內(nèi) DIFM 電商的問題同樣是依賴合作門店完成服務(wù)，再加上用戶點評來評價結(jié)果。

對于換輪胎這種標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，用戶是具備評價能力的，但是對于更復(fù)雜一些的非標(biāo)服務(wù)，大部分用戶根本無法給出正確的評價。這類模式的當(dāng)務(wù)之急就是如何構(gòu)建可被小白用戶信賴的服務(wù)體系，而不是依賴低價商品獲得用戶。如果提供不了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，最終用戶依然會流失。

從目前途虎的發(fā)展途徑來看，更多地是將自己做成一家產(chǎn)品公司(如開發(fā)智能后視鏡)，利用自己前期獲得流量來套現(xiàn)，而不是深耕線下服務(wù)能力。不要忘記了，美國 DIFM 的成功是建立在擁有巨量的線下服務(wù)點的基礎(chǔ)上的。

保險銷售模式

代表：車螞蟻 etc.

部分創(chuàng)業(yè)公司從一開始或輕(導(dǎo)流)或重(自己開店)的模式切入后，發(fā)現(xiàn)車后市場的艱難，快速轉(zhuǎn)向了銷售保險模式。但該模式的路線無非是將自己的一些服務(wù)能力轉(zhuǎn)化為保險銷售的補貼，例如提供買保險送免費保養(yǎng)等，難以獲得消費者的歡心。

當(dāng)無法證明為何能比其他的保險銷售模式更快、更好、更高效時，創(chuàng)業(yè)者的未來實在晦澀難明。

開店模式

代表：有壹手

經(jīng)過一番互聯(lián)網(wǎng)的洗禮，以 “有壹手” 為代表的公司意識到，在汽車后市場最重要的能力是提供可靠的服務(wù)，于是開始以連鎖的方式打造服務(wù)能力，給用戶提供標(biāo)準(zhǔn)可信任的服務(wù)。

這類模式的好處是有品牌，提供可靠服務(wù)，但是有著傳統(tǒng)連鎖店有的一切問題：資產(chǎn)過重，依賴 “坐商” 獲客等等。但是如果堅持走下去，想必能走出一條康莊大道。

其他模式

團(tuán)購 etc.

如樂車邦的團(tuán)購模式等，也在嘗試新的破圍之路。

破局之路

縱觀以上這些創(chuàng)業(yè)公司，似乎并沒有人找到真正的破局之路。互聯(lián)網(wǎng) 汽車后市場是否就是一場春夢？

拋開讓人眼花繚亂的商業(yè)模式，氣勢恢宏的廣告和補貼，用戶需要的到底是什么？

一方面，中國消費者對汽車的知識遠(yuǎn)不如美國消費者，大多數(shù)用戶都是第一次擁有汽車，也不會去研究汽車知識，“小白” 是絕大多數(shù)用戶的標(biāo)簽。另一方面，全國有著大大小小 42 萬家修理廠，服務(wù)質(zhì)量參差不齊，讓用戶無從選擇，怕被坑被騙。

擁有這些特性的車后服務(wù)領(lǐng)域極度非標(biāo)，用戶需要的不是看不懂的點評，而是真實、可信賴的服務(wù)。打造可靠的服務(wù)體系必然是能被用戶接受的車后市場破局之路。

如何打造？大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司采用的 Uber 之路并不可行。

Uber 模式適用于提供標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，用戶可以清晰的知道自己的需求，判斷服務(wù)的質(zhì)量，并提供點評回潰

在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上，Uber 模式可以做成白盒子，將用戶直接對接給服務(wù)提供商(司機)。

雖然 Uber 模式不可行，但在其基礎(chǔ)上進(jìn)一步創(chuàng)新的 PLATFORM TO USER(PTU)模式或許可以。

PTU 模式的核心是由平臺來完成所有非標(biāo)服務(wù)的質(zhì)量控制，用戶看到的只是平臺，其他的 dirty work 由平臺來完成。我們相信一個可靠的 DIFM 服務(wù)體系才是后市場用戶所需求的，而高效打造服務(wù)體系的 PTU 模式正是通向這一未來的捷徑。

更大膽地說，或許不僅僅是汽車后市場，這種適用于為用戶提供非標(biāo)服務(wù)誠的新模式，將開啟互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)中的新熱潮。