汽車后市場從2013年開始至今不完全統(tǒng)計(jì)已經(jīng)投入數(shù)百億規(guī)模的投資（當(dāng)然，這些錢還不夠薯片公司一家用來造車的）。幾乎各個賽道均有一批項(xiàng)目沖進(jìn)去，有的死在沙灘上、有的還在轉(zhuǎn)型摸索、有的不停的換賽道……

   行業(yè)有個共識，后市場足夠大，已經(jīng)萬億規(guī)模，隨便一個細(xì)分領(lǐng)域拿出來都是幾千億的生意。同時(shí)，行業(yè)又太難啃，哪里下去都是硬骨頭。好比一個兔子周圍全是胡蘿卜，在哪里下口犯了選擇恐懼癥。

    我們仔細(xì)梳理會發(fā)現(xiàn)有如下三個結(jié)論，這三個結(jié)論基本昭示了后市場唯一的破局之路。

    1.門店才是后市場最大且唯一流量入口

    首先來說入口之爭，大家還記得全民創(chuàng)業(yè)學(xué)某打車軟件瘋狂的搶入口吧。洗車、停車等高頻需求打成了幾近免費(fèi)。

    筆者滿懷回憶的記的2014年自己的車被旁邊上門洗車大哥“不小心”弄臟，然后明示我掃碼可以免費(fèi)洗一次的情景。那洗車小哥滿臉帶著喜悅，和海底撈服務(wù)員很像，但我分明看到滿地在撿錢的喜悅。

    再到后來保養(yǎng)加入將數(shù)百塊錢客單價(jià)的保養(yǎng)被瘋狂打成9.9元，此時(shí)我家鄉(xiāng)集市上假冒偽劣商品攤位上春節(jié)促銷的口號響起，“十塊錢買不了吃虧，十塊錢買不了上當(dāng)，只要十塊錢”。最終這場鬧劇以博湃的倒掉而收場。

    以上只是流量入口之爭中兩個典型場景，但總體有一個邏輯，大家都試圖按互聯(lián)網(wǎng)的邏輯（從美團(tuán)和滴滴之后線上已經(jīng)沒有大流量可以尋找了）來制造一個大的車主流量入口，可是不幸的是：沒有制造成功，或者說制造這個流量成本太高。

    后市場的邏輯一定是“專業(yè)屬性在前，互聯(lián)網(wǎng)屬性在后”。當(dāng)線上已經(jīng)無數(shù)試錯驗(yàn)證后，那么真相只有一個：“后市場的唯一流量入口應(yīng)該在門店”！

    因此大家也就理解了各種后市場企業(yè)紛紛開店的真正原因。線上聚合和維護(hù)用戶成本已經(jīng)高于開店，市場經(jīng)濟(jì)這只無形的大爪指引著無數(shù)創(chuàng)業(yè)公司朝開店的道路上一路狂奔。

    2.任何單品類項(xiàng)目均難實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?/span>

    當(dāng)各條賽道都被試過，也形成了初具規(guī)模的企業(yè)，行業(yè)迎來了一個集體難題：盈利難。原因是創(chuàng)業(yè)往往都只切一個細(xì)分領(lǐng)域，而汽車后市場獲客成本高、單品消費(fèi)頻次低、毛利低的特征決定了任何單品類切入都很難獨(dú)立盈利。

    以鈑噴為例，年人均消費(fèi)頻次是1.5次，而需求發(fā)生的時(shí)間不可預(yù)測。在用戶自費(fèi)鈑噴習(xí)慣尚未養(yǎng)成的前提下，獲客的長期渠道應(yīng)該是在保險(xiǎn)端。而保險(xiǎn)公司在事故車推修和分發(fā)上復(fù)雜的利益關(guān)系是很難打破的堅(jiān)冰。

    因此，獨(dú)立鈑噴很難形成規(guī)?；脑?，不過鈑噴毛利相對高，作為單獨(dú)項(xiàng)目的盈利性在保證用戶的前提下贏利還是可以保證的。

    再看看最近相對火熱的零配件供應(yīng)鏈，電商進(jìn)入一個行業(yè)最大的副作用就是不管自己賺不賺錢都會先把價(jià)格打平。而供應(yīng)鏈本質(zhì)是個物流、資金流、商流的重組創(chuàng)新過程，在價(jià)格很難形成絕對優(yōu)勢的前提下無法形成商流的快速聚集，規(guī)模優(yōu)勢很難短期形成。

    通過上面兩個細(xì)分領(lǐng)域的分析大家可以總結(jié)出一個規(guī)律，在每個自己細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)大家的困境邏輯幾乎相同，都是“先有雞還是先有蛋”的千古難題。規(guī)?；?yīng)才能形成壁壘、而形成規(guī)?；?yīng)的前提又需要快速的“聚”商流，而聚商流的前提又需要規(guī)?；瘍?yōu)勢。

    我們看到了后來有的項(xiàng)目開始行業(yè)內(nèi)跨界，最典型的就是獲客導(dǎo)流平臺+開店模式，還有車險(xiǎn)+鈑噴，這樣一個品類獲客，另一個品類獲客成本降為零，轉(zhuǎn)化過來的用戶流掙錢。

    這個路徑我認(rèn)為還不夠極致，其實(shí)整個汽車后就是做的用戶終生服務(wù)的生意，而作為天然的流量入口門店本來就可以提供大部分品類的服務(wù)，因此一個入口多次服務(wù)的邏輯才應(yīng)該是最合理的。這像極了最近大熱的Costco（好市多）模式，會員制運(yùn)營自己特征的用戶群，多品類盈利（一個超市都開始開加油站、賣新車，誰能保證他后面不會為了一群中產(chǎn)開幼兒園呢）。

    3.車主消費(fèi)升級和門店供給側(cè)改革需要同時(shí)滿足才能破局

    通過上面兩段內(nèi)容想必各位能夠得出一個共識：后市場的目的是服務(wù)好全國1.5億私家車主，而服務(wù)好車主的關(guān)鍵點(diǎn)在于能夠快速提供多品類優(yōu)質(zhì)服務(wù)的店面。

    而后市場最大的痛點(diǎn)恰恰在于已經(jīng)存在了50萬家經(jīng)營很差、服務(wù)能力不足、經(jīng)營者水平參差不齊的極度零散店面。擺在大家面前的難題在于如何快速整合出一批符合新汽車消費(fèi)升級下的優(yōu)質(zhì)店面來滿足廣大車主的剛性需求。

    對于店面這個最小單位目前沒有出現(xiàn)大型連鎖的主要原因我認(rèn)為：店面運(yùn)營復(fù)雜程度要遠(yuǎn)高于小區(qū)超市，甚至餐飲行業(yè)。因?yàn)橥瑫r(shí)具有比重很大的供應(yīng)鏈、人員服務(wù)、營銷、客戶管理及地方的各種地面關(guān)系維護(hù)，任何一項(xiàng)技能都是對店老板極大的挑戰(zhàn)。

    我認(rèn)為行業(yè)能夠出現(xiàn)規(guī)?；拇笮皖愡B鎖店面的前提是出現(xiàn)一家類似洲際、喜來登之類的大型管理咨詢公司，他們專注于幫助店面把供應(yīng)鏈、營銷、用戶運(yùn)營、人才輸出做好，而分解給店老板去擺平地面關(guān)系和基礎(chǔ)投資，店長專注于負(fù)責(zé)維護(hù)好進(jìn)店客戶，梳理好客戶關(guān)系、做好客戶終生多品類閉環(huán)服務(wù)才是正途。

    如此復(fù)雜的連鎖店面經(jīng)營分角色管理，當(dāng)然這個方向不符合典型的互聯(lián)網(wǎng)單品類切入思路，我認(rèn)為我們需要換一個角度去看行業(yè)。汽車后市場的特征決定了其不像酒店消費(fèi)是一個跨區(qū)域消費(fèi)品類，創(chuàng)業(yè)的聚焦點(diǎn)自然就清晰了，深扎區(qū)域！

    無論新能源還是車聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的發(fā)展如何變革行業(yè)，行業(yè)最終在服務(wù)端需要一個大型的車主社群和店面服務(wù)網(wǎng)絡(luò)存在。技術(shù)在飛速進(jìn)步，一步步侵蝕人類的領(lǐng)域，留給我們的創(chuàng)業(yè)時(shí)間不多了，行業(yè)的機(jī)會就在當(dāng)下。